Von der Commercial Due Diligence bis zur 100-Tage-Planungsstrategie und Unterst\u00fctzung bei der Ausf\u00fchrung<\/strong><\/p>\n Unser Kunde ist ein f\u00fchrender Private Equity (PE) Fond in Europa. Das Ziel liegt im Energiebereich und soll die zweite S\u00e4ule einer Buy-and-Build-Plattform werden. Das Zielinvestment hat eine Energiemanagementsoftware zur Visualisierung und Analyse des Stromverbrauchs von Industrie-, Gewerbe- und \u00f6ffentlichen Geb\u00e4uden entwickelt und wird derzeit von \u00fcber 200 Kunden weltweit verwendet.<\/p>\n Singular wurde gebeten, die Strategie und den Ansatz des Unternehmens zu \u00fcberpr\u00fcfen, um eine m\u00f6gliche Investition zu evaluieren. Das Singular-Team f\u00fchrte zun\u00e4chst eine detaillierte Commercial Due Diligence (CDD) durch. Da das Umsatzwachstum des Unternehmens unter dem Marktwachstum lag, wurde besonderes Augenmerk auf folgendes gelegt: <\/p>\n Um das schleppende Wachstum des Zielinvestments zu verstehen, f\u00fchrte Singular mehrere Interviews mit externen Branchenexperten und den 10 wichtigsten Kunden des potentiellen Investments. \u00dcber die CDD hinaus haben wir f\u00fcnf spezifische Werthebel festgelegt, um das Unternehmen innerhalb der n\u00e4chsten drei bis f\u00fcnf Jahre zu \u00fcberdurchschnittlichem Wachstum zu f\u00fchren.<\/p>\n Gemeinsam mit dem Kunden diskutierte unser Team anschlie\u00dfend, wie diese Werthebel nach der Akquisition umgesetzt werden k\u00f6nnen, um das Umsatzwachstum des Unternehmens mindestens auf den Marktdurchschnitt zu bringen. <\/p>\n Ausgestattet mit diesem Wissen und dem Weg zur Verbesserung entschied sich der Kunde, das Unternehmen zu erwerben und brachte das gleiche Singular-Team f\u00fcr ein“100-Tage-Plan“-Projekt mit ins Boot.<\/p>\n Die Ziele f\u00fcr Singular waren:<\/p>\n Gemeinsam mit dem neuen CEO und dem Managementteam wurden in ausf\u00fchrlichen Workshops alle Hebel diskutiert und konkrete Aufgaben definiert. F\u00fcr die termingerechte Umsetzung aller Aufgaben hat das Singular-Team ein Projektmanagement-Tool implementiert, um alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie den Stand der Umsetzung im Auge zu behalten.<\/p>\n Nach drei Monaten konnte das Unternehmen die Zahl der qualifizierten Leads f\u00fcr seine Vertriebsteams deutlich steigern.<\/p>\n <\/div><\/p>\n In den ersten\u00a0neun Monaten verzeichneten das Unternehmen erste signifikante Umsatzsteigerungen.<\/p>\n <\/div><\/p>\n Ein Jahr nach der Akquisition erreichte das EBIT bereits ein Rekordhoch.<\/p>\n <\/div><\/p>\n Nach achtzehn Monaten war die Umsatzl\u00fccke im Vergleich zum Markt so gut wie verschwunden.<\/p>\n <\/div> <\/div>\n 1. Erwerb des Nukleus<\/strong><\/p>\n Unser Kunde traf eine strategische Entscheidung in den Bereich Umwelttechnik zu investieren. Konkret ging es darum, Wasser- und Abwasserunternehmen aus dem deutschen Mittelstand zu akquirieren. <\/p>\n Singular wurde beauftragt, eine bankf\u00e4hige<\/strong> Commercial Due Diligence (CDD) f\u00fcr das erste relevante Investmentziel durchzuf\u00fchren, welches \u2013 bei einem potenziellen Abschluss der Transaktion – zum Nukleus der neuen Holding werden sollte.<\/p>\n Unser Team untersuchte das Gesch\u00e4ftsmodell des Zielunternehmens, seine Markt- und Wettbewerbslandschaft, um das Investment und die Risiken besser zu verstehen. In enger Zusammenarbeit mit unserem Kunden haben wir mehrere Businessplan-Szenarien entwickelt, die verschiedene Werthebel widerspiegeln, die wir im CDD-Projekt identifiziert haben. W\u00e4hrend das Zielunternehmen in Bezug auf Technik und Qualit\u00e4t hervorragende Arbeit leistete, gab es deutliche L\u00fccken in den Bereichen Vertrieb und betriebliche Prozesse sowie Kundenservice. Dar\u00fcber hinaus fehlte dem Unternehmen der Ehrgeiz, zu wachsen, und es wurde nicht ernsthaft \u00fcber einen Ramp-up von Arbeits- und Produktionsmitarbeitern nachgedacht – was nach einem Umsatzanstieg kritisch geworden w\u00e4re.<\/p>\n Basierend auf unserem Bericht entschied sich unser Kunde schlie\u00dflich f\u00fcr die \u00dcbernahme der Zielgesellschaft.<\/p>\n 2. Durchf\u00fchrung einer Buy-and-Build-Strategie f\u00fcr die Holding<\/strong><\/p>\n Nicht lange nach Abschluss der ersten Transaktion identifizierte unser Kunde mehrere potentielle Investments in derselben Branche. Diese Zielunternehmen verf\u00fcgten \u00fcber ein anderes Produktangebot, jedoch entlang der gleichen Wertsch\u00f6pfungskette. <\/p>\n Im Laufe der n\u00e4chsten Monate wurde das gleiche Projektteam wiederum beauftragt, drei weitere CDD-Projekte mit dem Fokus auf Synergien zwischen den potentiellen Investments und dem Portfoliounternehmen (Nukleus) durchzuf\u00fchren. Es konnten zwar einige Synergien in den Bereichen Beschaffung, IT und Overhead identifiziert werden, die wichtigsten Synergien bestanden jedoch in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Distribution.<\/p>\n Insgesamt bestand ein enormes Potential f\u00fcr den Aufbau einer starken, integrierten Umwelttechnologieplattform mit einem vielf\u00e4ltigen Produktportfolio und einem weltweiten Vertriebsnetz.<\/p>\n Alle drei Zielgesellschaften wurden schlie\u00dflich als Teil der neuen Holding erworben und zu der vorgesehenen Umwelttechnologieplattform integriert.<\/p>\n 3. Initiierung der Wertsch\u00f6pfung<\/strong><\/p>\n Unser Team wurde gebeten, die Wertsch\u00f6pfungshypothesen gemeinsam mit den Managementteams der Portfoliounternehmen zu validieren sowie eine schnelle und gr\u00fcndliche Umsetzung sicherzustellen.<\/p>\n Als ersten Schritt f\u00fchrten wir einen zweit\u00e4gigen Strategie-Workshop mit den CEOs der Portfoliounternehmen durch, um die Synergien zu diskutieren und – vielleicht am wichtigsten – die CEOs zu einem Team zusammenwachsen zu lassen. Nach der Validierung unserer Hypothesen und der Priorisierung der vielversprechendsten Hypothesen haben wir die Verantwortlichkeiten f\u00fcr jede Synergie zugeteilt. In den folgenden Wochen haben wir mit jedem CEO die notwendigen Schritte im Detail festgelegt und die verantwortlichen CEOs bei der Sicherung der f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung erforderlichen internen Ressourcen unterst\u00fctzt.<\/p>\n 4. Langfristige Begleitung der Wertsch\u00f6pfung<\/strong><\/p>\n Aufgrund des tiefen Einblicks unseres Projektteams und der vertrauensvollen Beziehungen zum Kunden sowie zum Management der Portfoliounternehmen wurden wir gebeten, den Implementierungsprozess mit einem schlanken Projekt-Setup f\u00fcr die n\u00e4chsten 12 Monate zu begleiten. Anschlie\u00dfend haben wir ein Project Management Office (PMO) implementiert, um alle Umsetzungsma\u00dfnahmen zu verfolgen, zu steuern und zu unterst\u00fctzen sowie bei Bedarf zu eskalieren.<\/p>\n <\/div>\n Regierungen und Unternehmen im 21. Jahrhundert, welche zunehmend nach erneuerbaren Alternativen suchen, um eine langfristige Nachhaltigkeit zu erreichen, sehen Lithium – das leichteste aller Metalle – derzeit als einer der vielversprechendsten Rohstoffe, insbesondere aufgrund des wachsenden Batteriemarktes und seiner zahlreichen industriellen Anwendungen. Das Wachstum des Lithiumbedarfs ist unbestreitbar und nimmt stetig zu (8-12% p.a. bis 2020 in verschiedenen F\u00e4llen), angetrieben durch die stetig zunehmende Nachfrage nach elektrisches Fahrzeugen, mobilen Ger\u00e4ten und L\u00f6sungen zur Energiespeicherung. Parallel dazu steht diesem rasanten Wachstum ein begrenztes Angebot (3-7% p.a. bis 2020) gegen\u00fcber, dass die zuk\u00fcnftige Nachfrage nicht decken kann – eine optimale Voraussetzung, um die Lithiumpreise kurz- bis mittelfristig in die H\u00f6he zu treiben. Singular untersuchte f\u00fcr unseren Auftraggeber die Geschichte von Lithium und die spannenden Investitionsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n Der Klimawandel und die Preisschwankungen in den Energiem\u00e4rkten haben Regierungen, Unternehmen und Verbraucher auf die Energie- und Umweltherausforderungen des 21. Jahrhunderts aufmerksam gemacht. Die Unternehmen haben akzeptiert, dass fossile Brennstoffe des 20. Jahrhunderts auf lange Sicht wirtschaftlich nicht sinnvoll sind und suchen daher aktiv nach erneuerbaren Alternativen. Entlang des Spektrums von erneuerbaren Energien scheint Lithium, das leichteste aller Metalle, eine zentrale Rolle zu spielen und wurde in mehreren aktuellen Publikationen als „einer der hei\u00dfesten Rohstoffe der Welt“ bezeichnet.<\/p>\n Doch was bedeutet das f\u00fcr den Lithiummarkt aus Anlegersicht?<\/p>\n Eine erfolgreiche Investitionsentscheidung f\u00fcr den Eintritt in diesen Markt setzt ein fundiertes Verst\u00e4ndnis der gesamten „Lithium-Story“ voraus. Es muss vollst\u00e4ndiger \u00dcberblick geschaffen werden, welcher sowohl die Nachfrage- und Angebotsdynamik als auch die Bewertung der verschiedenen Investitionsm\u00f6glichkeiten umfasst.<\/p>\n Nachfrage<\/strong><\/p>\n Lithium-Ionen-Batterien sind mit ca. 35 % des Gesamtverbrauchs nicht nur die Hauptanwendung f\u00fcr Lithium, sondern auch die Grundlage des \u201eLithium-Hypes\u201c. Das Segment Lithium-Ionen-Batterien kann selbst in 3 Hauptanwendungsbereiche unterteilt werden: Elektrofahrzeuge, Energiespeichersysteme und tragbare Ger\u00e4te. Aufgrund f\u00f6rdernder Gesetze und subventionierender Anreize ist weltweit mit einem Anstieg des Volumens von Elektrofahrzeugen zu rechnen.<\/p>\n Innovative Energiespeicherl\u00f6sungen mit Batterien werden von Unternehmen wie beispielsweise Tesla Energy f\u00fcr Massenm\u00e4rkte, Unternehmen und Energieversorger entwickelt und vermarktet. Lithium-Ionen-Batterien sind auf Grund ihrer hohen Leistung, ihren sinkenden Produktionskosten und ihren \u00fcberlegenen Eigenschaften gut positioniert, um den Gro\u00dfteil dieser erwarteten Nachfrage zu decken. Nach unseren Untersuchungen ist die Substitution von Lithium-Ionen-Batterien durch alternative Technologien in den n\u00e4chsten 5-7 Jahren sehr unwahrscheinlich. Die Konstruktion von Mega-Fabriken von Tesla, LG, Foxconn, etc. zeigen den erwarteten Anstieg des Lithiumbedarfs.<\/p>\n Unter der Annahme, dass das Wachstumsszenario f\u00fcr Elektrofahrzeuge eintritt, belegt folgendes Argument die enormen Auswirkungen auf die Nachfrage nach Lithium: Ein Smartphone (von dem heute etwa 2 Milliarden existieren) enth\u00e4lt zwischen 2 und 5 Gramm reines Lithium, w\u00e4hrend ein Elektrofahrzeug zwischen 20.000 und 50.000 Gramm enth\u00e4lt. Geht man nun davon aus, dass bis 2030 etwa 25% der weltweit 1,2 Milliarden Autos Elektrofahrzeuge sein werden, so w\u00fcrde dies allein zu einem exponentiellen Anstieg der Lithiumnachfrage in den n\u00e4chsten Jahren f\u00fchren. In unseren Analysen haben wir viele andere Lithiumanwendungen ber\u00fccksichtigt und sind zu dem Schluss gekommen, dass eine eher konservative Wachstumssch\u00e4tzung f\u00fcr den Lithiumbedarf bis 2022 bei etwa 10% j\u00e4hrlich liegt. In einem Szenario, in dem der Einsatz von Elektrofahrzeugen schneller als erwartet erfolgt, w\u00e4re die Wachstumsrate deutlich h\u00f6her.<\/p>\n Versorgung<\/strong><\/p>\n Lithium ist kein seltener Rohstoff. Reserven sind reichlich vorhanden und \u00fcber die ganze Welt verteilt, vor allem in S\u00fcdamerika und Australien. Auch Meereswasser enth\u00e4lt Lithium. Die Schwierigkeit bei dem Abbau des Metalls besteht darin, Lithiumgestein oder -solen zu finden, die Lithium enthalten und welches in wirtschaftlich vertretbaren Mengen gewonnen werden kann.<\/p>\n Bisher konnte die Lithiumversorgung der steigenden Nachfrage gerecht werden, wobei das aktuelle Angebot von vier traditionellen Anbietern dominiert wird. Das anhaltende Nachfragewachstum und das begrenzte Angebot haben die Lithiumpreise von rund 3.000 US-Dollar pro Tonne im Jahr 2006 auf heute weit \u00fcber 13.000 US-Dollar steigen lassen. Neue Marktteilnehmer haben umfangreiche Explorations- und Entwicklungsprogramme gestartet. Wir haben weltweit mehrere Dutzend Lithium-Projekte identifiziert, die zwischen der Fertigstellung der Vor-Machbarkeitsstudien und kurz vor dem Erreichen der Produktionskapazit\u00e4t liegen. Dar\u00fcber hinaus laufen zahlreiche Explorationsprojekte.<\/p>\n W\u00e4hrend die Lithium-Ressourcen reichlich vorhanden sind und die Marktteilnehmer das Wachstumspotential erkannt haben, ist das gr\u00f6\u00dfte Hindernis, dass es von der fr\u00fchen Exploration bis zur marktf\u00e4higen Produktion mindestens 5-10 Jahre dauert. In der Tat wurde kein Projekt, unseren Recherchen zufolge, jemals unter 6 Jahren abgeschlossen.<\/p>\n Unter der Annahme, dass die 16 globalen Projekte (einschlie\u00dflich der Erweiterung bestehender Minen), die bereits das fr\u00fcheste Stadium \u00fcberschritten haben, sich alle planm\u00e4\u00dfig entwickeln – was angesichts einiger zu optimistischer Pl\u00e4ne eher unwahrscheinlich ist – und ihre Produktionskapazit\u00e4t erreichen, wird die weltweite Lithiumversorgung bis 2022 um etwa 6-8% pro Jahr steigen. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass bis 2022 neuere Lithiumquellen entwickelt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Selbst bei einem konservativen Wachstum der Nachfrage nach Lithium-Ionen-Batterien ist es daher sehr unwahrscheinlich, dass die zuk\u00fcnftige Lithiumversorgung die steigende Nachfrage bis mindestens 2022 decken wird. Diese sich vergr\u00f6\u00dfernde Nachfrage-\/Angebotsl\u00fccke d\u00fcrfte zu starken Preissteigerungen f\u00fchren.<\/p>\n Investition<\/strong><\/p>\n Die Zahl der b\u00f6rsennotierten Lithiumunternehmen ist begrenzt, wobei sich eine noch kleinere Zahl von Unternehmen fast ausschlie\u00dflich auf Lithium konzentriert. Die meisten dieser „pure play“-Unternehmen haben ihre Projekte noch nicht vollst\u00e4ndig entwickelt und sind daher mit erheblichen operativen und finanziellen Risiken behaftet. Viele kommen auch mit kr\u00e4ftigen Bewertungen – der Lithium-Hype hat dazu gef\u00fchrt, dass die Aktienkurse in den letzten 2 Jahren zwischen 200-800% gestiegen sind (f\u00fcr reine Lithium-Unternehmen). Es k\u00f6nnte noch mehr kommen: Als Absicherung gegen Lithium-Preissteigerungen d\u00fcrften die Hersteller von Lithium-Ionen-Batterien und Elektroautos die Versorgung durch bedeutende Beteiligungen an Lithium-Assets sichern.<\/p>\n Aus Anlegersicht ist die Auswahl der richtigen Lithium-Aktien der Schl\u00fcssel zum Erfolg. In unseren Analysen haben wir eine starke Korrelation zwischen dem Entwicklungsstadium der Anlagen (von der Vor-Machbarkeit bis zur N\u00e4he der Produktionskapazit\u00e4t des Typenschildes) und der Bewertung des Herstellers pro Tonne Produktion von Lithium (Kapazit\u00e4t des Typenschildes) festgestellt. Bei genauerem Hinsehen scheinen jedoch einige Aktien (z.T. nicht ausreichend begr\u00fcndet) im Mittelpunkt des Lithium-Hypes zu stehen, w\u00e4hrend f\u00fcr andere das Beste noch bevorsteht.<\/p>\n <\/div>\n Unternehmen \u00fcbersehen oft den erheblichen inneren Wert, der in der angemessenen Gestaltung ihrer Organisationsstruktur liegt. Eine ad\u00e4quate Anpassung der Struktur an die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe, den Gesch\u00e4ftsumfang und die strategischen Ziele kann zu starken Einsparungen f\u00fchren, das Funktionieren der Gesch\u00e4ftsprozesse sicherstellen und gew\u00e4hrleisten, dass die richtigen Mitarbeiter passend positioniert sind und die richtigen Dinge tun.<\/p>\n Die Organisationsstruktur bzw. das „Betriebsmodell“, beantwortet in diesem Zusammenhang die Frage, wie ein landwirtschaftliches Unternehmensportfolio entlang landwirtschaftlicher Ballungen und Unternehmensfunktionen gef\u00fchrt wird, um die Gesamtstrategie des Konzerns umzusetzen. Diese Aufteilung der verantwortlichen Gesch\u00e4ftseinheiten und eine umfassende Konzernstrategie sind entscheidend f\u00fcr den Wettbewerbsvorteil des Kunden. Das Betriebsmodell fokussiert die Organisation auf die wesentlichen Werttreiber und die Schaffung von Synergieeffekten \u00fcber das gesamte Portfolio hinweg.<\/p>\n Wir wissen, dass eine optimale Strukturierung des Betriebsmodells f\u00fcr die Agribusiness-Unternehmen in der CIS-Region angesichts der Art der strategischen Herausforderungen, vor denen sie stehen, von besonderer Bedeutung ist. Das breite Spektrum der unterschiedlichen T\u00e4tigkeiten und die Notwendigkeit zentral definierter Praktiken f\u00fchren zu einer schwierigen Balance. Der Best-Practice-Austausch zwischen stark dissoziierten Betrieben und Ballungen ist in der Regel recht gering, was durch eine solide organisatorische Strukturierung auf Unternehmensebene deutlich verbessert werden kann. Auch das immer wiederkehrende Problem des Diebstahls auf dem Feld macht eine effektive zentrale Kontrolle \u00e4u\u00dferst wichtig, um Verluste zu vermeiden.<\/p>\n Singular half unserem Kunden, einem f\u00fchrenden CIS-Agrarunternehmen, mit einer umfassenden organisatorischen Restrukturierung, seine Kostenbasis zu reduzieren, die Entscheidungsfindung zu verbessern und die Gesch\u00e4ftsprozesse zu optimieren. Die Restrukturierung war sehr erfolgreich und erm\u00f6glichte es dem Unternehmen, wichtige Entscheidungen zu zentralisieren, Gr\u00f6\u00dfenvorteile zu erschlie\u00dfen, den Austausch von Best Practices sicherzustellen und das Interfacemanagement zu verbessern.\n<\/p>\n Das Projekt wurde in vier gro\u00dfen Phasen durchgef\u00fchrt:<\/p>\n Die zu Beginn von Stufe 3 produzierten Gro\u00dfprojekte beinhalteten unter anderem:<\/p>\n Das Projekt war sehr erfolgreich und erm\u00f6glichte es dem Unternehmen, Entscheidungen zu zentralisieren, Skaleneffekte freizusetzen, den Austausch bew\u00e4hrter Verfahren sicherzustellen und das Schnittstellenmanagement zu verbessern.<\/p>\n <\/div>\n Ein prominentes Family Office wandte sich an Singular, um die Einrichtung eines Rohstofffonds zu begleiten. Sie wollten wissen, welche Investitionsm\u00f6glichkeiten sie wahrnehmen sollten. Das Family Office war \u00fcberw\u00e4ltigt von unterschiedlichen Expertenmeinungen.<\/p>\n Singulars verantwortliche F\u00fchrungskraft f\u00fcr den afrikanischen Kontinent erkl\u00e4rt, dass die meisten Investmentfonds klassische Rohstoffinvestments evaluiert h\u00e4tten. Wir begannen mit der Frage „Warum?“. Das Team fragte: „Warum sollten wir in Rohstoffe in Afrika investieren? In welchem Stadium des Lebenszyklus? In welche Rohstoffe konkret?“ Wir untersuchten die Nachfrageseite des Rohstoffmarktes, bevor wir nach potentiellen Investments suchten.<\/p>\n Singular beleuchtete die vielversprechenden High-Tech-\/Clean-Tech-Anwendungen, welche die Nachfrage nach diesen Nischenrohstoffen am ehesten erh\u00f6hen d\u00fcrften.<\/p>\n Aus der Bedarfsanalyse ergab sich ein klareres Bild. Die Bewertung, welche Rohstoffe attraktiv waren, wurde in einer Marktattraktivit\u00e4t vs. strategischer Fit-Matrix f\u00fcr den Investor dargestellt. Nischenprodukte wie Seltene Erden, Manganzink, Vanadium und Kobalt wurden priorisiert.<\/p>\n Singulars oberstes Anliegen war es, den Fokus und die Strategie des Fonds richtig zu setzen. Der n\u00e4chste Schritt bestand darin, die Grunds\u00e4tze der Unternehmensf\u00fchrung, das Betriebsmodell sowie ein Werkzeugkasten und die Prozesse zu entwickeln, um das gro\u00dfe Ausma\u00df an Einzelm\u00f6glichkeiten zu bew\u00e4ltigen, das f\u00fcr die Suche nach au\u00dfergew\u00f6hnlichen Investitionsm\u00f6glichkeiten erforderlich ist.<\/p>\n Singulars F\u00fchrung sagt: „Als Faustregel m\u00f6chte ich sicherstellen, dass wir immer ~95-98% der Gesch\u00e4fte, die wir betrachten, ablehnen.“<\/p>\n Es gibt keinen \u00fcberlegenden Zugang zu guten Investments oder besseren Screening-F\u00e4higkeiten. Deshalb ist die Einrichtung der Werkzeuge und Prozesse zur Bew\u00e4ltigung dieser gro\u00dfen Menge an Screening (Evaluierung) entscheidend f\u00fcr den Erfolg.<\/p>\n Nachdem die Antwort auf das WARUM formuliert wurde, war es viel einfacher, das WAS zu beantworten. Als verstanden wurde, WARUM sie investierten, unterst\u00fctzte Singular das Family Office bei der Festlegung ihres Investitionsschwerpunktes.<\/p>\n Singular hat den Fond von Grund auf neu aufgebaut, die Strategie entwickelt und die Investitionspipeline mit \u00fcber 50 M\u00f6glichkeiten gef\u00fcllt.<\/p>\n „Singular hat zusammen mit dem Kunden an der Vision des Fonds gearbeitet und einen erfolgreichen Risikokapitalfond mit einer vollen Deal-Pipeline geschaffen.“<\/p>\n <\/div>\n Westafrika befindet sich auf einem rasanten Wachstumskurs, der durch Importsubstitutionen in den Sektoren Mineralien und Metalle sowie Industrieg\u00fcter beschleunigt wird \u2013 zwei Sektoren, welche gemeinsam einen interessanten Investitionsbereich darstellen. Unser Kunde war von der Gelegenheit begeistert, aber wir kannten mehrere Spieler, die \u00e4hnliche M\u00f6glichkeiten verfolgten, und wollten daher sicherstellen, dass unser Kunde nicht zu sp\u00e4t auf dem Zug aufsprang und ein solides Gesch\u00e4ftsmodell vorweisen konnte, bevor dieser in den Markt eintrat. Einige der Schl\u00fcsselfragen, die wir beantworten wollten, waren unter anderem:<\/p>\n Unser Ziel war es daher, das Gesch\u00e4ftspotenzial zu validieren, die wichtigsten Annahmen zu testen, die Risiken und Herausforderungen zu bewerten und die internen F\u00e4higkeiten zu bewerten. Diese Fragen in einen detaillierten Business Case zu zerlegen, erm\u00f6glichte es uns, die Gr\u00f6\u00dfe der Chance zu bestimmen und den Kunden auf einem logischen Pfad zu einer Investitionsentscheidung zu f\u00fchren.<\/p>\n Wir haben die Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeit unter drei Gesichtspunkten validiert:<\/p>\n Auf diese Weise konnten wir zus\u00e4tzliche Einnahmequellen, Zielm\u00e4rkte und schnellere Markteintrittsm\u00f6glichkeiten identifizieren, die der Kunde leicht erschlie\u00dfen konnte, die nicht im urspr\u00fcnglichen Umfang des Businessplans lagen. Am Ende dieses dreimonatigen Projekts konnte der Kunde eine fundierte Investitionsentscheidung treffen, die sich sowohl auf die von uns entwickelte umfassende Markt\u00fcbersicht als auch auf das Konzernportfolio bezieht. Dar\u00fcber hinaus identifizierten wir die L\u00fccken, die der Kunde schlie\u00dfen musste, um erfolgreich zu sein, was den Weg zur Umsetzung der Zukunftspl\u00e4ne des Kunden ebnete.<\/p>\n <\/div>\n Als einer der gr\u00f6\u00dften Produzenten und Exporteure von Nutzpflanzen in der Schwarzmeerregion \u2013 exportierte das Unternehmen mehr als 2M tpa Weizen, Mais, Soja, Raps und Sonnensaat aus 400T ha Ackerland. Der Kunde bat Singular um Rat, sein Gesch\u00e4ftsmodell neuauszurichten und sein Dienstleistungsangebot f\u00fcr seine Kunden zu erweitern, um seine Gesamtmargen zu verbessern.<\/p>\n In 2015 wurde Singular gebeten, das Unternehmen bei der Bewertung einer Reihe von Wachstumsstrategien zur Steigerung der Wertsch\u00f6pfung zu unterst\u00fctzen. Wir kamen zu dem Schluss, dass die Umstellung des produktionsbasierten Gesch\u00e4ftsmodells auf mehr Dienstleistungsorientierung eine starke Wachstumsplattform w\u00e4re. Unsere Empfehlung konzentrierte sich auf die Hypothese, dass die Erweiterung des Dienstleistungsangebots sowohl f\u00fcr seine Kunden (Farmen) als auch f\u00fcr das Unternehmen Mehrwert schaffen w\u00fcrde.<\/p>\n Singular evaluierte das Dienstleistungsportfolio des Unternehmens, identifizierte eine Liste weiterer Leistungsbereiche, die in das Gesch\u00e4ftsmodell integriert werden k\u00f6nnen und erl\u00e4uterte die Wertsteigerungspotenziale, Risiken und Anforderungen, die sich aus der Einbeziehung jedes neuen Bereichs ergeben.<\/p>\n F\u00fcr jede neue Dienstleistung wurden individuelle Business Pl\u00e4ne entwickelt, um das Gewinnpotenzial zu quantifizieren, Herausforderungen und Schl\u00fcsselannahmen aufzulisten, die Preise zu definieren und die Ums\u00e4tze zu ermitteln, die jede Dienstleistung generieren kann. Dar\u00fcber hinaus haben wir die Kosten f\u00fcr die einzelnen Dienstleistungen ausf\u00fchrlich beschrieben. Die Rentabilit\u00e4tsanalyse lieferte einen umfassenden \u00dcberblick \u00fcber den EBITDA-Beitrag pro Dienstleistung. Diese Dienstleistungen wurden dann nach Attraktivit\u00e4t \/ Gewinn geordnet, um eine priorisierte Liste zu erstellen.<\/p>\n <\/div>\n Der s\u00fcdafrikanische Platinsektor ben\u00f6tigt dringende Aufmerksamkeit. S\u00fcdafrika h\u00e4lt 80% der weltweit bekannten Platinreserven. Der Sektor besch\u00e4ftigt 188 000 Arbeitnehmer und tr\u00e4gt wesentlich zum Steueraufkommen und zum BIP bei. Viele Minensch\u00e4chte schlie\u00dfen jedoch und Arbeitspl\u00e4tze werden abgebaut, da der Platinpreis seit 2014 um 40%, auf unter 1000 USD\/oz, gefallen ist. Schuld daran sind sowohl die weitreichenden Nachfrage- als auch die Angebotsprobleme auf dem Platinmarkt.<\/p>\n Die Branche in S\u00fcdafrika ist von schnell eskalierenden Streiks betroffen, die das Angebot einschr\u00e4nken. Dies h\u00e4tte in der Regel zu einem Preisanstieg gef\u00fchrt, aber die reduzierte Platinnachfrage f\u00fcr Schmuck und Autokatalysatoren (die beiden gr\u00f6\u00dften Anwendungen) resultierte in einem Preisverfall.<\/p>\n Im Jahr 2014 wandte sich ein f\u00fchrender Platinhersteller an Singular, um eine langfristige L\u00f6sung f\u00fcr diese strukturellen Herausforderungen zu finden.<\/p>\n Da die Nachfrage nach Platin f\u00fcr Schmuck und Autokatalysatoren r\u00fcckl\u00e4ufig ist, braucht die Industrie eine neue Anwendung, um zu wachsen. Bergbauunternehmen sind nicht f\u00fcr Innovation bekannt, wie k\u00f6nnte also ein Bergbaukonzern das Wachstum am anderen Ende seiner Wertsch\u00f6pfungskette erschlie\u00dfen? Singular hat sich zum Ziel gesetzt, neue Nachfragequellen zu identifizieren, indem wir neue PGM-Anwendungen suchten und einen Mechanismus f\u00fcr Platin-Marktf\u00fchrer geschaffen haben, um in diese zuk\u00fcnftigen Quellen der Platinnachfrage zu investieren.<\/p>\n Die L\u00f6sung bestand darin, durch Investitionen in neue PGM-Anwendungen langfristig eine erh\u00f6hte Nachfrage nach Platin zu schaffen. Singular hat eine neue Chance erkannt die Nachfrage zu diversifizieren, da sich die Automobilindustrie von Benzin und Diesel abwendet und Antriebsstr\u00e4nge als Bedrohung f\u00fcr die Autokatalysatoren- und PGM-Nachfrage wahrgenommen werden.<\/p>\n Elektrische Antriebsstr\u00e4nge, die auf Batterien angewiesen sind, und andere wegweisende Technologien setzen auch auf Platin. So wurde die Frage entwickelt, wie k\u00f6nnen Platinminen eine aufstrebenden PGM-basierte Technologie unterst\u00fctzen um diese massentauglich zu machen? Singular untersuchte den Risikokapitalmarkt und identifizierte ein Technologieunternehmen mit hohem Potenzial, das Diversifizierung, verbesserte Nachfrage und attraktive Investitionsrenditen bieten w\u00fcrde. Der Kunde investierte und profitiert weiterhin von der Beziehung.<\/p>\n W\u00e4hrend Kosteneinsparungen f\u00fcr viele Bergbauunternehmen notwendig sind, um kurzfristig zu \u00fcberleben, k\u00f6nnten f\u00fcr Unternehmen oder L\u00e4nder wie S\u00fcdafrika, welche nicht in die Zukunft investieren, langfristig deutliche Mehrkosten entstehen, wenn Wachstumschancen durch innovative L\u00f6sungen vers\u00e4umt werden. Werden diese jedoch wahrgenommen, kann beispielweise ein gro\u00dfes Bergbauunternehmen ein Vork\u00e4mpfer f\u00fcr Green-Tech-Start-ups werden und in eine bessere Zukunft f\u00fcr alle investieren.<\/p>\n <\/div>\n In Schwellen- und Entwicklungsl\u00e4ndern besteht ein deutliches Defizit in Punkto zuverl\u00e4ssiger Energieversorgung und ein gro\u00dfer Mangel an konsistenten Angeboten von Energiedienstleistungen. In entlegenen Gebieten, darunter Afrika, der asiatische Subkontinent und diversen Inseln, erfolgt der Zugang zu einer zuverl\u00e4ssigen Energieversorgung in Form von teuren und schmutzigen Dieselgeneratoren. Nationale Stromnetze fallen mehrmals t\u00e4glich mehrere Stunden lang aus.<\/p>\n In Anbetracht der aktuellen klimatischen und wirtschaftlichen Bedingungen umweltvertr\u00e4gliche und g\u00fcnstige alternative Energiequellen zu finden, ist Solarenergie eine naheliegende L\u00f6sung. Solarenergie steht jedoch nur tags\u00fcber zur Verf\u00fcgung. Die Herausforderung, eine Speicherl\u00f6sung f\u00fcr Solarstrom zu finden, f\u00fchrte zu einer Partnerschaft mit Electro Power Systems (EPS) im Jahr 2015.<\/p>\n Singular unterst\u00fctzt die Entwicklung von EPS als f\u00fchrende L\u00f6sung zur Speicherung sauberer Energie, um zuverl\u00e4ssige Energiequellen f\u00fcr Telekommunikation, Gewerbeimmobilien und Bergbau bereitzustellen. EPS bietet in sich abgeschlossene modulare Einheiten, die vorhandene Energie in Wasserstoffgas umwandeln und sp\u00e4ter in einer Brennstoffzellenkomponente zur Stromerzeugung nutzen. Die EPS-L\u00f6sung ist bereits kommerzialisiert und wurde in 18 L\u00e4ndern weltweit in der unternehmenskritischen Telekommunikationsturm-Backup-Branche installiert. Singular unterst\u00fctzt EPS weiterhin dabei, ihre erfolgreiche Technologie in gr\u00f6\u00dfere Anwendungen und in neue Branchen und Regionen zu \u00fcbertragen.<\/p>\n Als Beispiel gilt Nigeria als idealer Markt f\u00fcr EPS. Das Land ist aufgrund der Netzunzuverl\u00e4ssigkeit erheblich unterversorgt. Lagos ist der gr\u00f6\u00dfte private Standort f\u00fcr Dieselgeneratoren weltweit. EPS wird die relativ g\u00fcnstigen Netzkosten und die hervorragende solare Ausstrahlung des Landes nutzen, um autonome und preisg\u00fcnstigere Stroml\u00f6sungen auf gleicher Kostenbasis anzubieten.<\/p>\n Singular hat eine L\u00fccke in der Energieversorgung erkannt und konnte diese mit einer f\u00fchrenden Technologie schlie\u00dfen. Singular und EPS bilden eine starke Partnerschaft, um die Welt nachhaltig zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n <\/div>\n Der s\u00fcdafrikanische Pr\u00e4sident Jacob Zuma hat die Aufbereitung und weitere Verarbeitung von Rohstoffen als Mittel zur Schaffung von Arbeitspl\u00e4tzen und zur Beschleunigung des Wirtschaftswachstums priorisiert.<\/p>\n Es gibt jedoch erhebliche Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung der bestehenden Aufbereitungskapazit\u00e4ten. Ein wichtiges Beispiel daf\u00fcr ist die bevorstehende Schlie\u00dfung der s\u00fcdafrikanischen Ferrolegierungsindustrie. Das Schmelzen von Ferrolegierungen leistet einen signifikanten Beitrag f\u00fcr S\u00fcdafrikas Wirtschaft. Der Sektor besteht aus 13 Unternehmen, die 22 Schmelzwerke an verschiedenen Standorten betreiben. Die Branche besch\u00e4ftigt rund 9800 Mitarbeiter (ohne Subunternehmer, Zulieferer, Logistik und lokale Unternehmen). Die Branche erwirtschaftet einen Umsatz von 5,5 Milliarden US-Dollar und hat eine Exportquote von 95%.<\/p>\n Was ist das Problem?<\/strong><\/p>\n Die Ferrolegierungsschmelzindustrie wurde durch die aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen, die Unzuverl\u00e4ssigkeit der Stromversorgung und die steigenden Kosten f\u00fcr Strom, Arbeit und Transport beeintr\u00e4chtigt. Die mangelnde Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Industrie hat einige s\u00fcdafrikanische Unternehmen gezwungen, ihren Betrieb ins Ausland zu verlegen. Vier lokale Gro\u00dfschmelzereien befinden sich derzeit in wirtschaftlicher Schieflage (IFM, Tata KZN, Evraz Highveld Steel und ASA Metals) und ben\u00f6tigen Rettungsbeihilfen. Bei den derzeitigen Marktbedingungen k\u00f6nnte diese Zahl noch steigen. Lokale Unternehmen haben sich bem\u00fcht, Ihren Betrieb und somit die Produktivit\u00e4t und Effizienz aufrechtzuerhalten, aber diese Bem\u00fchungen reichen vielleicht nicht aus. Ohne Intervention werden die s\u00fcdafrikanischen Schmelzereien im globalen Wettbewerb weiterhin nicht konkurrenzf\u00e4hig sein.<\/p>\n Singular wurde von einem Konsortium von Schmelzunternehmen, die die Interessen der s\u00fcdafrikanischen Ferrolegierungsproduzenten vertreten, angesprochen, um m\u00f6gliche L\u00f6sungen f\u00fcr diese Herausforderungen zu finden. Die Studie von Singular erl\u00e4uterte verschiedene mittel- und langfristige L\u00f6sungen, um die Herausforderungen der fehlenden Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu meistern. Diese fanden Anklang bei allen Interessensgruppen inklusive Eskom und der Bundesregierung.<\/p>\n Erstens analysierte Singular die Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Schmelzindustrie S\u00fcdafrikas im Vergleich zu den relevante Konkurrenten. Die zuverl\u00e4ssige Stromversorgung erwies sich als wesentliches Unterscheidungsmerkmal und auch als ein schneller Erfolgshebel. Unter Einbeziehung aller wichtigen Interessensgruppen, wurden Synergien im Energiemanagement identifiziert und die Produktionsplanung (saisonal und t\u00e4glich) entsprechend optimiert.<\/p>\n Zweitens schl\u00e4gt Singular langfristig vor, in moderne Schmelztechnologie zu investieren, denn viele s\u00fcdafrikanischen Schmelzwerke verwenden immer noch alte und weniger wettbewerbsf\u00e4hige \u00d6fen. Entsprechende Investitionen in neue Technologien resultieren in geringerem Energiebedarf, h\u00f6herer Schmelzeffizienz, h\u00f6herer Produktion, geringerer Wartung, geringerer Umweltbelastung und einer sichereren und ges\u00fcnderen Arbeitsumgebung. Diese strategischen Investitionen w\u00fcrden von staatlich gef\u00f6rderten F\u00f6rderprogrammen profitieren, welche die Zug\u00e4nglichkeit und Wirtschaftlichkeit deutlich verbessern.<\/p>\n Die unabh\u00e4ngige Stromerzeugung ist der dritte Teil der L\u00f6sung. Netzunabh\u00e4ngiger Strom kann die Kosten f\u00fcr Schmelzereien senken und kostspielige Stromausf\u00e4lle und Lastabwurf vermeiden. Die Regierung und die nationale Regulierungsbeh\u00f6rde sollten eine solche unabh\u00e4ngige Stromerzeugung einschlie\u00dflich effizienter Kraft-W\u00e4rme-Kopplungstechnologie unterst\u00fctzen. Es gibt bereits einige Entwicklungen in diesem Bereich, aber die Fortschritte sind sehr langsam und m\u00fcssen f\u00fcr das \u00dcberleben der Industrie beschleunigt werden.<\/p>\n Singular ist stolz darauf, mit einzelnen Schmelzkunden und der s\u00fcdafrikanischen Ferrolegierungsindustrie als Ganzes zusammenzuarbeiten, um effektive gesch\u00e4ftliche und nationale industriepolitische L\u00f6sungen zu finden, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit dieser wichtigen, wertsch\u00f6pfenden s\u00fcdafrikanischen Industrie zu erhalten.<\/p>\n <\/div>\n <\/div> <\/div> S\u00fcdafrika<\/p>\n Johannesburg:<\/strong> <\/div><\/p>\n <\/div><\/p>\n <\/p> \n
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Danach:<\/h3>\n
\nDrei Monate<\/h4>\n
Neun Monate<\/h4>\n
Zw\u00f6lf Monate<\/h4>\n
Achtzehn Monate<\/h4>\n
\n<\/div><\/p>\nDurchf\u00fchrung von Konsolidierungen im Bereich der Umwelttechnik. Unterst\u00fctzung beim Aufbau einer Umwelttechnik-Holding \u2013 von der Commercial Due Diligence bis zur langfristigen Wertsteigerung<\/h3>\n
Lithium \u2013 Der weltweit hei\u00dfeste Rohstoff- oder Investment-Hype?<\/h3>\n
Organisatorische Restrukturierung eines CIS-Agrarkonzerns<\/h3>\n
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Unterst\u00fctzung bei der Gr\u00fcndung eines Investmentfonds f\u00fcr ein Family Office<\/h3>\n
Begleitung von Investitionsentscheidungen in schnell wachsenden Volkswirtschaften<\/h3>\n
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Neuausrichtung des Gesch\u00e4ftsmodells eines f\u00fchrenden CIS-Agrarunternehmens<\/h3>\n
Anwendung der Start-up-Denkweisen in einem gro\u00dfen Unternehmen um langfristig Wettbewerbsvorteile zu erreichen<\/h3>\n
Die Landschaft gestalten: Energieinvestitionen in Schwellenl\u00e4ndern<\/h3>\n
Wie etablierte Branchen in Schwellenl\u00e4ndern wettbewerbsf\u00e4hig bleiben k\u00f6nnen<\/h3>\n
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\nKontakt<\/strong><\/h2>\n
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Rudd Road 25, Illovo 2196, Johannesburg<\/p>\n
\n\n<\/ul><\/div>\n